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Ausl Modena - Testata per la stampa
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L'assetto organizzativo

  1. AZIENDA USL
  2. Azienda Ospedaliero - Universitaria Policlinico

AZIENDA USL

L'Azienda USl di Modena nasce nel 1994 dalla fusione di sei Unità Sanitarie Locali. In Emilia Romagna, per dimensioni, è la seconda realtà dopo Bologna.

Allo scopo di realizzare i principi dichiarati, l'Azienda assume il Distretto quale organismo di decentramento del governo aziendale e il Dipartimento quale assetto organizzativo fondamentale atto all'organizzazione e gestione della produzione dei servizi e delle prestazioni assistenziali.
L' Azienda USL nel 2011 era organizzata in 7 Distretti socio-sanitari che fanno riferimento ad ambiti territoriali definiti, 7 Ospedali a gestione diretta (riuniti in un presidio unico), organizzati in una rete che include funzionalmente anche l'Ospedale Policlinico dell'Azienda Ospedaliera-Universitaria e l'Ospedale di Sassuolo. 

La nuova organizzazione dell'Azienda è stata deliberata nel Nuovo Atto Aziendale 2010.

I dipartimenti rappresentano la struttura organizzativa fondamentale dell'Azienda e hanno l'obiettivo di gestire la produzione garantendo la globalità degli interventi preventivi, assistenziali e riabilitativi e la continuità dell'assistenza. I dipartimenti sono la sede elettiva del governo clinico e sono il luogo della partecipazione dei professionisti alle decisioni di carattere strategico, organizzativo e gestionale che influenzano la qualità dei servizi e l'utilizzo delle risorse disponibili.

Va ricordato inoltre che da un punto di vista organizzativo l'Azienda partecipa all'Area Vasta Emilia Nord.
 

L'organizzazione aziendale si suddivide  inoltre la presenza di dipartimenti ospedalieri e di dipartimenti territoriali. Fra i primi si hanno quelli di:

  • Chirurgia generale e specialistica
  • Emergenza e urgenza
  • Diagnostica per immagini
  • Patologia clinica
  • Medicina interna
  • Integrato di neuroscienze
  • Integrato di medicina, endocrinologia, metabolismo, geriatria
  • Area critica
  • Ortopedia e traumatologia
  • Ostetricia e ginecologia e pediatria

Sono invece quattro i dipartimenti territoriali:

  • Cure Primarie
  • Sanità Pubblica
  • Farmaceutico
  • Integrato Salute mentale e Dipendenze Patologiche

L'Azienda ospedaliero universitaria Policlinico adotta l'organizzazione dipartimentale come modello ordinario di organizzazione di gestione operativa.

Il Dipartimento rappresenta la struttura fondamentale per la organizzazione e la gestione della produzione dei servizi e delle prestazioni assistenziali ed è costituito da strutture organizzative che per omogeneità, affinità e complementarietà hanno comuni finalità. Il Dipartimento ad attività integrata, in particolar modo, oltre a garantire l'esercizio integrato delle attività assistenziali, di didattica e di ricerca mira a:

Azienda Ospedaliero - Universitaria Policlinico

  • sviluppare la globalità degli interventi e la continuità assistenziale;
  • promuovere il mantenimento e lo sviluppo delle conoscenze e delle competenze tecniche e professionali;
  • facilitare la valorizzazione e la partecipazione degli operatori al processo decisionale relativo alle scelte strategiche, organizzative e gestionali finalizzate al miglioramento dei servizi.

Il Collegio di Direzione, presieduto dal Direttore Sanitario, è composto dal Direttore Amministrativo, dalla Direzione Infermieristica e Tecnica e dai Dipartimenti (Direttore e Vice- Direttore) oltre che da altre funzioni ad invito. Rappresenta la struttura che di fatto affianca la Direzione Aziendale nel Governo dell'Azienda. Ha la funzione di proposta in materia di organizzazione e sviluppo dei servizi, di ricerca e innovazione in particolare, per quanto riguarda le tematiche del Governo clinico. E' l'organo di governo della gestione del rischio clinico e propone il programma aziendale di gestione del rischio adottato dal Direttore Generale.
Oltre a creare le condizioni per:

  • la partecipazione alle scelte e alle soluzioni dei problemi attraverso lo sviluppo del lavoro in èquipe, la circolazione e la socializzazione delle informazioni, il potenziamento delle relazioni interne, la condivisione delle competenze acquisite, inserendo, come progettazione organizzativa, la modalità della organizzazione a matrice equilibrata;
  • il decentramento inteso come allocazione delle decisioni e delle conseguenti responsabilità nella sede più prossima a quella in cui si registrano in concreto le conseguenze della decisione stessa; Distinzione tra funzioni strategiche poste in capo alla Direzione Generale e responsabilità gestionali di competenza dei vari livelli organizzativi;
  • favorire la trasparenza che consiste, nella sua accezione più ampia, nell'assicurare la massima circolazione possibile delle informazioni sia all'interno del sistema, sia fra questo ultimo ed il mondo esterno. In una organizzazione la possibilità di conoscere è un presupposto per prendere le decisioni più importanti in maniera consapevole ma è anche un sistema che favorisce l'evolvere dei sistemi di misura e quindi di valorizzazione del merito. C'è inoltre la consapevolezza che nella pubblica amministrazione e nella sanità in particolare, aumentare il livello di trasparenza sia un presupposto all'innovazione.

Le reti cliniche integrate e il governo clinico

L'Azienda, ribadendo la propria specificità e autonomia nello sviluppo delle potenzialità professionali, tecniche, di ricerca e di innovazione, si inserisce in modo integrato nell'ambito della rete ospedaliera regionale e delle reti dei servizi provinciali. La programmazione strategica aziendale si sviluppa orientandosi al raggiungimento del massimo livello di eccellenza per garantire le funzioni, che le sono state assegnate all'interno del sistema delle relazioni Hub & Spoke, e ricercando parallelamente le sinergie e le relazioni funzionali con tutti i punti di produzione dei servizi territoriali, in modo da partecipare attivamente alla realizzazione degli obiettivi quali-quantitativi che si pone il sistema socio-sanitario provinciale. Lo sviluppo di tali funzioni, da espletarsi in scenari di differente respiro territoriale, deve trovare rispondenza in un'organizzazione che assicuri la continuità delle cure, la centralità del paziente, la qualità e la sicurezza dell'assistenza. Le linee organizzative aziendali si realizzano nell'ambito di un sistema di governo clinico che sappia coniugare la funzione manageriale e professionale, coordinando i diversi ambiti di responsabilità e autonomia delle figure professionali coinvolte. Utilizzando questo sistema di governo come "cuore" dell'organizzazione si intendono perseguire obiettivi di miglioramento continuo della qualità dei servizi e di salvaguardia degli alti standard sanitari, creando un ambiente in cui possa svilupparsi l'eccellenza clinica con il contributo di tutte le competenze professionali. Il governo clinico rappresenta una strategia gestionale fondamentale del sistema decisionale aziendale e richiede una innovazione dell'approccio ai bisogni dei pazienti da parte del corpo professionale che deve essere orientata a soddisfare le aspettative degli utenti tenendo conto del sistema organizzativo in cui sono inseriti e delle caratteristiche del processo assistenziale offerto. Il governo clinico ha come principali obiettivi l'efficacia, l'efficienza e il miglioramento della qualità e della sicurezza della pratica clinica, ma anche il raggiungimento del migliore equilibrio tra queste componenti e le risorse disponibili.

Gli strumenti che saranno impiegati sono i seguenti:

  1. pratica clinica basata sull'evidenza: "la EBM costituisce un approccio alla pratica clinica dove le decisioni cliniche risultano dall'integrazione tra l'esperienza del medico e l'utilizzo coscienzioso, esplicito e giudizioso delle migliori evidenze scientifiche disponibili, mediate dalle preferenze del paziente". Le evidenze riguardano le accuratezze dei tests diagnostici, la potenza dei fattori prognostici, l'efficacia e sicurezza dei trattamenti preventivi, terapeutici e riabilitativi e permette un approccio in cui si possono definire obiettivi clinici (dall'appropriatezza all'efficacia) e verificarne i risultati attraverso il confronto con altri risultati certi;
  2. monitoraggio delle performances cliniche e audit clinico: approccio che prevede la raccolta sistematica e strutturata dei risultati della attività clinica e assistenziale, la loro gestione al fine di poterne valutare i risultati nel tempo, anche attraverso un'attività di audit clinico. L'audit clinico è una metodologia di analisi strutturata di verifica dei risultati che ha l'obiettivo di migliorare la qualità dei servizi erogati, applicata dai professionisti attraverso il confronto sistematico con criteri espliciti dell'assistenza prestata, per identificare scostamenti rispetto a standard conosciuti o di best practice, attuare le opportunità di cambiamento individuate ed il monitoraggio dell'impatto sulle misure correttive introdotte;
  3. gestione del rischio clinico: insieme di attività tese a prevenire gli eventi indesiderati che rappresentano in ogni struttura sanitaria (a livello mondiale) un grosso problema non ancora risolto ed oggetto di grande attenzione. Si svolge attraverso tre fasi integrate: prevenzione, formazione e gestione dei singoli eventi in un progetto aziendale "Ospedale sicuro";
  4. percorsi clinici: piani di assistenza che dettagliano i passi essenziali del percorso diagnostico terapeutico, su cui possono essere impiegati tutti gli strumenti del governo clinico che rappresentano una modalità organizzata per costruire l'assistenza intorno alle esigenze del paziente e gestirne tutti gli aspetti: clinici, organizzativi, relazionali, di integrazione multidisciplinare e interprofessionale.

Il sistema dei controlli

Si articola in cinque funzioni:

1. il controllo strategico ha l'obiettivo di fornire un quadro d'insieme degli strumenti utilizzabili, dei metodi e dei modelli per la governance aziendale e quindi per la costruzione di un sistema di valutazione della performance aziendale e degli operatori;

2. il controllo di gestione supporta la attività di governo aziendale con la produzione di elaborati relativi ai vari aspetti della gestione (dalla produzione ai costi,..); attività esplicitata a differenti livelli (aziendale, dipartimento, struttura, singola patologia) ecc...;

3. l'Assicurazione Qualità supporta la direzione e le strutture aziendali nello sviluppo del sistema di gestione della qualità e del rischio, il raggiungimento e/o mantenimento dei requisiti per l'accreditamento ecc.. In queste sue funzioni svolge momenti di verifica ispettiva interna finalizzata al controllo di contesti e/o obiettivi condivisi con la direzione aziendale;

4. il controllo di regolarità amministrativa e contabile insieme di azioni di controllo sulla regolarità dell'attività e degli atti amministrativi, svolte dai revisori dei conti, da consulenti esterni e da funzioni istituzionali che sempre più diventa anche momento di "accompagnamento/supporto" teso alla ricerca di miglioramento dei comportamenti;

5. la valutazione del personale. E' una delle funzioni che il D.Lgs 150/2009 (Brunetta) ha meglio definito e che richiede un adeguamento dell'approccio e degli strumenti fino ad ora utilizzati. E' ovviamente una funzione importante e strategica per le ricadute legate al coinvolgimento degli operatori.

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