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Sistema di valutazione delle competenze e sistemi premianti

  1. Azienda USL
  2. Azienda Ospedaliero-Universitaria Policlinico

Azienda USL

La nostra Azienda ha da tempo costruito, deliberato e reso operativo un sistema per la valutazione di risultato e di posizione, connesso alla incentivazione ed al sistema premiante e coerente con gli indirizzi e le politiche dell'Azienda (Direzione strategica ed articolazioni).

L'impianto complessivo di valutazione è articolato nelle due aree significative:

  1.  La valutazione di posizione relativa al ruolo organizzativo ricoperto;
  2.  La valutazione del risultato annuale conseguito, che il D. Lgs. 150/09 ha reso obbligatoria per tutti gli operatori aziendali (valutazione di performance).

 Il sistema di valutazione della posizione è articolato su due livelli: un giudizio di primo livello formulato dal "superiore gerarchico" del valutato, seguito da uno di secondo livello formulato da un Collegio Tecnico appositamente costituito.
Il Collegio Tecnico redige e sottoscrive la scheda di valutazione e la trasmette al Direttore della macro-struttura di riferimento, il quale integra la valutazione del Collegio tecnico esprimendo il proprio giudizio sugli aspetti organizzativo-gestionali e la trasmette al Direttore Generale.

Gli ambiti oggetto di valutazione sono sostanzialmente due:
1. RESPONSABILITA' E OBIETTIVI CONTRATTUALI indicati nel contratto individuale di lavoro, di più ampio respiro rispetto a quelli di annata e riferibili al ruolo ricoperto;
2. COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI E GESTIONALl, previste dai CCNL delle diverse figure professionali, in gran parte sovrapponibili a quelle previste nella scheda di valutazione di risultato.

Relativamente alla seconda area (Valutazione di risultato o di performance) dal 2010, anche per rispondere a quanto richiesto dalla Riforma Brunetta sono state messe a punto schede per la valutazione della performance articolate in 2 dimensioni:

  1. Area degli obiettivi di performance, strettamente legata al raggiungimento degli obiettivi definiti annualmente in sede di budget ed attribuiti dai Dirigenti ai Responsabili la metodologia cosiddetta "a cascata", secondo cui dagli obiettivi strategici formulati dalla Direzione e negoziati con la prima linea dirigenziale, vengono individuati obiettivi successivi sempre più specifici per area di attività, settore e livello di responsabilità seguendo l'architettura organizzativa ed il sistema di responsabilità complessiva del sistema.
  2. Area delle competenze trasversali, in cui, per ogni area professionale sono state definite in modo condiviso le competenze non strettamente tecnico-professionali, ma che è necessario esprimere al meglio per conseguire elevati livelli di performance professionale :e competenze definite vanno riferimento ai seguenti ambiti:

- Propositività, Iniziativa, Autonomia
- Aspetti comunicativi e relazionali con pazienti, care giver, altri interlocutori
- Privacy e Sicurezza
- Disponibilità e flessibilità
- Gestione delle situazioni critiche
- Integrazione e collaborazione con altre figure professionali

    Per i ruoli gestionali:
-  Gestione dei collaboratori e team work
-  Organizzazione e gestione risorse (umane, finanziarie, organizzative).
 

Il sistema complessivo configurato si ispira al Management by Objectives (MBO) in cui vi è uno stretto collegamento tra il sistema di programmazione e controllo (chiara definizione degli obiettivi quantitativi e qualitativi da raggiungere), il sistema di valutazione delle prestazioni (basato sui risultati raggiunti rispetto agli obiettivi) ed il sistema di incentivazione legata alla retribuzione variabile.
I presupposti del sistema consistono nella capacità di collegare in modo forte il processo valutativo agli obiettivi negoziati annualmente con il processo di budget, e nell'ancorare il processo di valutazione ad un percorso di sviluppo delle competenze maturate ed espresse, sia trasversali che strettamente professionali.
Sottolineiamo infatti che una organizzazione come quella sanitaria, connotata da un forte e necessario livello di autonomia dei professionisti ma anche da una relativa rigidità del sistema retributivo, non possa prescindere dalla capacità di coinvolgere, motivare, promuovere senso di appartenenza nei singoli, utilizzando a tale scopo tutte le possibilità e le leve disponibili, tra cui rientra il processo di valutazione delle prestazioni ispirato da principi meritocratici e di equità complessiva.

Il sistema complessivo di valutazione è orientato dai  seguenti obiettivi:
- da una parte consentire ai dirigenti di partecipare al processo decisionale (coerentemente al livello di responsabilità) e quindi di assumere responsabilità gestionali sui risultati raggiunti,
- dall'altra indirizzare i comportamenti professionali e gestionali verso logiche meritocratiche.

Particolare significato viene attribuito al colloquio di valutazione fra responsabile e collaboratore (Valutatore e Valutato) come occasione di confronto sull'attività e sui ruoli professionali, di condivisione degli obiettivi e di miglioramento complessivo del sistema professionale ed organizzativo.
 

Il ruolo del Nucleo di Valutazione

Il sistema complessivo di valutazione, come esplicitato, è fondato sul meccanismo di "valutazione a cascata", che porta ad una responsabilizzazione concreta e fattiva di tutti rispetto ad un sistema complessivo di obiettivi e competenze.
Al Nucleo di Valutazione (composto da Professionisti esperti sugli aspetti della valutazione) spetta un ruolo di supporto metodologico al Direttore Generale nella valutazione della prima linea dirigenziale (Distretti, Dipartimento Cure Primarie, Dipartimenti Ospedalieri, Dipartimento di Sanità Pubblica, Dipartimento di Salute Mentale e funzioni di staff alla Direzione Generale) ed una funzione di supporto metodologico al processo complessivo di valutazione.
                                                   

Azienda Ospedaliero-Universitaria Policlinico

Area dirigenziale

La AOU di Modena ha da tempo implementare il sistema di valutazione, in costante confronto con le OO. SS., promuovendo ad ogni livello la diffusione della cultura della valutazione e regolamentando il processo di valutazione con un proprio regolamento adottato nell'anno 2002 .
Ciò, in considerazione del fatto che La valutazione dei dirigenti costituisce uno degli elementi più significativi
nella gestione del rapporto di lavoro introdotto dal CC. NN. LL. della Dirigenza del 8 Giugno 2000, e si esplica in due ambiti, che coinvolgono due distinti Organi di valutazione secondo specifiche procedure, costituiti da:

* Il raggiungimento degli obbiettivi di budget assegnati annualmente in base alla relativa contrattazione aziendale, il cui organo di valutazione è il Nucleo di Valutazione;
* La professionalità espressa nell'arco della durata degli incarichi dirigenziali assegnati, il cui organo di valutazione è il Collegio Tecnico di valutazione.

L'anno 2010 aveva visto l'introduzione di una nuova scheda di valutazione delle prestazioni individuali funzionale al riconoscimento della retribuzione del risultato, dopo un percorso di revisione dello strumento avvenuto nel corso del 2009, mediante l'approvazione della nuova scheda da parte del Nucleo Interno di Valutazione, la condivisione della scheda in sede sindacale e la formazione dei professionisti sulle regole tecniche di applicazione.

Nell'ambito della procedura di valutazione, vengono assicurati secondo il dettato contrattuale i seguenti principi:

  • la partecipazione del valutato. Il valutatore di I istanza presenta la scheda di valutazione al valutato per
  • condividerne i contenuti e focalizzare eventuali aree di possibile miglioramento. Nella fase di II istanza il valutato redige una relaziona scritta da presentare al Collegio tecnico sull'attività svolta e i risultati conseguiti
  • nel periodo di incarico.
  • l'obbligo di motivazione. la motivazione deve essere riportata, in forma sintetica, in calce alla scheda di valutazione e al verbale conclusivo.
  • la garanzia del contraddittorio. Ove si prospetti un giudizio negativo da parte del Collegio tecnico, prima
  • di emettere il giudizio è garantita l'audizione del dirigente valutato dinanzi al Collegio medesimo, al fine di
  • acquisire le sue contro deduzioni ed eventuali ulteriori elementi informativi.

Per quanto riguarda le modalità procedurali seguite ai fini della valutazione dinanzi al Collegio Tecnico e al
Nucleo Interno di valutazione, si rinvia a quanto dettagliatamente illustrato nell'allegato A) al presente Bilancio
di Missione.
L'attività di verifica dell'anno 2011 ha avuto il seguente andamento:
sono stati valutati complessivamente, tra Area medica e Area SPTA, n.60 incarichi dirigenziali di cui:

* n. 4 Strutture complesse
* n. 13 Strutture semplici
* n. 8Incarichi professionali complessi
* n. 35 Incarichi professionali semplici

A questi si aggiungono n. 33 valutazioni per maturazione dell'esperienza professionale di 5 e 15 anni per l'applicazione dei benefici contrattuali.

Area Comparto

A seguito del'elaborazione della nuova scheda di valutazione, l'anno 2011 è stato dedicato, almeno nel primo quadrimestre, a definire i criteri di utilizzo e a fornire supporto informativo ai valutatori, al fine di procedere alla valutazione 2010 con il nuovo strumento.
Quest'ultimo ha carattere di flessibilità rispetto alle esigenze organizzative aziendali, pertanto potrà variare ed adeguarsi in riferimento alle capacità professionali ed ai risultati che l'azienda riterrà più significativi per le proprie finalità. Le stesse capacità individuate oggi come oggetto di valutazione potranno infatti cambiare nel tempo, e così la loro pesatura.
 
Affinchè il processo di valutazione della performance non diventi un semplice rituale burocratico, ma uno strumento di innovazione organizzativa, i valutatori sono stati invitati ad attenersi ai seguenti principi base:

  • Il sistema di valutazione deve essere uno strumento di valorizzazione delle risorse umane (non punitivo o sanzionatorio);
  • Gli elementi su cui si basa la valutazione  devono essere conosciuti dai valutati ad inizio anno; è infatti fondamentale il pieno coinvolgimento di tutte le figure professionali nel processo di definizione degli obiettivi e dei comportamenti richiesti;
  • Il processo di valutazione deve prevedere la fase di autovalutazione e il colloquio finale;
  • Il sistema deve avere ad oggetto le capacità, i comportamenti professionali e i risultati ottenuti, riconoscendo il merito e rinforzando, di conseguenza, i comportamenti attesi;
  • I fattori di valutazione devono essere espliciti, le capacità tradotte in termini di comportamenti professionali osservabili e gli obiettivi in termini di risultati attesi ed indicatori di risultato

L'introduzione del nuovo strumento informatizzato non ha modificato il processo di valutazione già precedentemente sperimentato e applicato.
 
Sistema incentivante per il personale del comparto
L'azienda ha stipulato con le Organizzazioni Sindacali e la Rsu un contratto integrativo  che interviene sul trattamento accessorio del personale del comparto, con la finalità di armonizzarlo con il contesto normativo vigente.
 
Il sistema premiante ha per  oggetto il contributo del lavoratore al raggiungimento degli obiettivi assegnati ad ogni unità operativa attraverso gli strumenti programmatici aziendali e negoziati con le struutture attraverso il processo di budget e il raggiungimento di specifici obiettivi strategici aziendali formalizzati in termini di prgetto, individuale o di gruppo. Tale contributo viene misurato attraverso il sistema di valutazione.
 

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